In deze blog van Draaijer gaan Ingeborg Leene en Anniek Dijkstra in op het opzetten van de juiste vervolgstappen bij het toekomstbestending maken van je facilitaire organisatie.

Hoe bepaal je als bedrijf of instelling de juiste (vervolg)stappen bij het toekomstbestendig opzetten en inrichten van je facilitaire organisatie? Hoe blijf je in de analysefase steeds het geheel bekijken en voorkom je dat je in de valkuil stapt van een eenzijdige, ad-hoc-oplossing? Ingeborg Leene en Anniek Dijkstra, senior adviseurs bij Draaijer, leggen uit hoe de grondige aanpak met de door Draaijer ontwikkelde kansenkaart inzichten geeft die organisaties helpt veranderen en positioneren.

Vaak zoeken organisaties bij problemen of uitdagingen direct naar oplossingen. Ingeborg vertelt: “Een kortetermijnoplossing geeft vaak een langetermijnprobleem. Op een later moment loopt dan alsnog de kwaliteit of flexibiliteit terug. Als opdrachtgever mag je daarom bij jezelf nagaan: wat is nou écht de doelstelling voor onze facilitaire organisatie? Met onze kansenkaart kies je voor een grondige aanpak op verschillende niveaus. We creëren inzicht en overzicht. Met formats en modellen analyseren we interne rollen, verantwoordelijkheden en taken. We bekijken ook de structuur. Hoe is bijvoorbeeld het contract- en leveranciersmanagement? Hoe ziet het financiële plaatje eruit? We verdiepen ons in het bedrijf zelf: de mensen, middelen en systemen. Alle informatie koppelen we steeds aan de organisatievisie, -ambitie en -strategie. Zo ga je steeds dieper de analyse in.”

Een integrale aanpak

Per organisatie verschilt de vraag of aanleiding voor zo’n diepe analyse. Anniek legt uit: “De aanleiding kan financieel zijn, omdat de organisatie zich genoodzaakt voelt om naar haar eigen bedrijfsvoering en effectiviteit te kijken. Een drijfveer kan ook het optimaliseren van de interne processen zijn, bijvoorbeeld een betere aansluiting tussen ondersteunende diensten en het primaire proces. Soms komen we gedurende het proces tot de conclusie dat de vraag waarmee we de analyse begonnen verandert en dat de situatie om een andere aanpak of oplossing vraagt dan de opdrachtgever eerder dacht.”

Een analyse met de kansenkaart vindt plaats samen met alle betrokkenen binnen de organisatie. Ingeborg: “Een integrale aanpak is van belang, we analyseren de situatie gezamenlijk en betrekken daarbij alle niveaus: directieleden, teamleden en leveranciers. We staan in en naast de organisatie. Juist facilitaire teams bestaan vaak uit veel details en werkzaamheden die direct bijdragen aan het primaire proces. Facilitaire thema’s zoals schoonmaak en voeding mogen dus gezien worden. Bovendien moet je iedereen wel meenemen als je in een verandertraject draagvlak wilt creëren. Bij opdrachtgevers werken we samen met het facilitaire team, want ze zijn degenen die het werk doen en organiseren. Die samenwerking en betrokkenheid leiden al tot het inzetten van verandering.”

Het geheel bekijken

“Aan de hand van de kansenkaart leggen we aan alle betrokkenen uit waar verschillende niveaus binnen de organisatie elkaar raken en waarom die integrale aanpak zo belangrijk is. De kaart is dus een praatstuk en beschrijft de aanpak van het proces in stappen. We gaan daarbij niet zozeer de verschillende stappen af. De kansenkaart dwingt ons vooral om geen stappen over te slaan, steeds het geheel te blijven bekijken en niet meteen een oplossingsrichting te kiezen en daarmee in de valkuil te stappen van een eenzijdige, ad-hoc-oplossing.” Anniek: “Het lijkt alsof de aanpak draait om processen en structuur, maar de kansenkaart geeft vooral inzicht en helpt een organisatie veranderen en positioneren.”

De analyse geeft inzichten die een organisatie kan gebruiken in de volgende fase: het maken van een inrichtingsplan. We gaan van de stap Richten naar Inrichten. Anniek: “We leveren een begrijpelijk rapport op dat voor de betrokkenen herkenbaar is en overzichtelijk maakt welke vervolgstappen nodig zijn. We zetten daarbij een stevige structuur neer die meebeweegt met eventuele veranderingen. Bij een grote organisatorische verandering – bijvoorbeeld een verandering in visie, missie of strategie – helpt het resultaat de organisatie om de verdere inrichting in de toekomst zelfstandig op te pakken. We helpen graag bij het inrichten, maar de opdrachtgever bepaalt zelf of hij hier gebruik van maakt. We blijven sowieso graag betrokken in de implementatiefase, bijvoorbeeld door in het eerste jaar elk kwartaal samen te evalueren hoe het gaat.”

Kapstok voor langdurige inrichting

Een analyse met de kansenkaart kost tijd. Ingeborg: “De doorlooptijd duurt gemiddeld drie tot zes maanden en hangt onder meer af van het vraagstuk, de fase waarin een organisatie zich bevindt en welke prioriteiten ze stelt.” Anniek: “Dat is best een lange tijd. Maar we zien meteen verandering en groei als we met de betrokkenen spreken over waar ze voor staan, waar ze naar toe willen en wat ze belangrijk vinden. Door samen die punten te verhelderen, vormen we de kapstok waar ze in de langdurige inrichting met elkaar naar toewerken.”

dinsdag 23 mei 2023permalink