Medewerkers laten investeren in hun vitaliteit draait in essentie om verleiden. De inzet is overtuiging kweken bij medewerkers, managers én de directie. Dat was de uitkomst van de onlangs gehouden CHRO Day 2019.

Moet het thema vitaliteit voor medewerkers een verplicht onderdeel zijn of sorteert een meer vrijblijvende aanpak juist meer effect? Tijdens de CHRO Day 2019 bestookte – op initiatief van risico- en verzekeringsadviseur Aon en onder leiding van Kevin Mottard – een gezelschap van zo’n twintig CHRO’s elkaar met hun ideeën en ervaringen. Die liepen op sommige punten ver uiteen.

Dat was te verwachten, gezien de organisatie-achtergronden van de deelnemers variërend van leasure, voedingsindustrie, logistiek en facilitaire dienstverlening tot verzekeraars, investeerders, IT en communicatie. Zo hebben organisaties met laagopgeleide werknemers in het algemeen meer moeite met het thema dan organisaties met hoogopgeleide werknemers. Maar alle organisaties onderschrijven de belangrijke rol die managers hebben voor effectief vitaliteitsbeleid.

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap medewerker 

Het is duidelijk dat de werknemer hierin in eerste instantie zelf de verantwoordelijkheid heeft; het gaat om eigenaarschap. Ook moet kritisch gekeken worden naar de feitelijke opbrengst van de instrumenten die worden ingezet. Voor het succes daarvan spelen ook factoren een rol als de samenstelling van het personeelsbestand, de organisatiecultuur, de houding van de directie ten aanzien van het onderwerp.

Zo kan het in een multinationale omgeving waarin bijvoorbeeld een niet-westerse cultuur domineert een extra uitdaging zijn om alle medewerkers te doordringen van het belang van werken aan de eigen vitaliteit.  

Sturende invloed van de CHRO 

Het adresseren van het onderwerp vitaliteit vraagt soms om moed en doorzettingsvermogen van de CHRO. Lang niet iedere board heeft het thema vitaliteit op de agenda, laat staan dat het geldt als een vanzelfsprekende prioriteit. Vanuit de positie van CHRO binnen de board kan deze daarop een sturende invloed hebben. 

Aan de andere kant heeft de directie zelf een belangrijke rol in het creëren van draagvlak binnen het middenmanagement en onder de medewerkers door zelf het goede voorbeeld te geven. Verder is een valkuil dat onderwerpen zoals vitaliteit - die organisatiebreed draagvlak en inzet vergen - afgedaan worden als het feestje van HR. Daar moet de CHRO alert op zijn. Dus als het geloof er bij de directie is dan moet de directie vervolgens ook het goede voorbeeld geven en eigenaarschap tonen.

Dwingend kunnen adviseren 

De meeste deelnemers zijn het over eens dat kunnen omgaan met stress een belangrijke vaardigheid is. Een aantal is van mening dat gezondheid een onderwerp is waarover je medewerkers in specifieke gevallen dwingend moet kunnen adviseren. De realiteit is dat aandacht voor vitaliteit pas effect heeft als je de medewerker mentaal bereikt en op individueel niveau een gedragsverandering bewerkstelligt. In de dialoog met de medewerker speelt de middenmanager een cruciale rol.

Het is vooral een kwestie van verleiden tot gewenst gedrag. Dat kan op verschillende manieren. Door medewerkers voorbeelden te laten zien, door een positieve flow te creëren. Zo gebruikt een van de deelnemers het “DNA” van de organisatie als motief voor medewerkers om aandacht te besteden aan de eigen vitaliteit. Deze organisatie heeft als missie “zorgen voor de healthcare en wellbeing van de klant”. Dan is het logisch dat ook te doen voor de eigen werknemers. 

Vertrouwen vergroten met leiderschapsprogramma’s 

Om werknemers werkelijk te kunnen verleiden moet er hoe dan ook een sfeer van vertrouwen zijn. Zonder vertrouwen kun je niet verleiden, is de stelling. In dat kader heeft een van de aanwezige organisaties leiderschapsprogramma ontwikkeld om leiders en managers te equiperen een veilige omgeving te creëren voor de medewerkers.

Data verzamelen en privacyrisico’s 

Het verzamelen van data zou een grote rol kunnen spelen in het monitoren van variabelen die gerelateerd zijn aan vitaliteit en het ontwikkelen en verbeteren van instrumenten. De deelnemers hebben hier zeker verwachtingen van, maar noemen in een adem dat hieraan risico’s verbonden zijn in de sfeer van de privacy van de medewerkers. De grens met ontoelaatbare bemoeizucht komt hiermee dichterbij vindt een aantal deelnemers.

Door een van de deelnemers wordt gesteld dat er te veel angst is in de samenleving om nog iets te delen, en dat veel mensen toch liever anoniem willen blijven. Daarin tekent zich overigens een generatiekloof af. Jongere medewerkers hebben duidelijk minder reserves. Voorzichtigheid is echter geboden “omdat alles wat je deelt je leven lang online blijft staan”. Met het in gebruik nemen van allerlei apps komt de bemoeizucht dichterbij. 

Dialoog verbeteren: koffiebar op een centrale plek 

Een van de aanwezigen wijst erop dat organisaties zeer ondoorschijnend kunnen zijn in de automatisering van processen. Bovendien kan techniek geen vervanging zijn van de dialoog, die nodig is voor het onderling contact tussen medewerkers, die belangrijk is voor het welbevinden.

Om het spontane contact tussen medewerkers te stimuleren richten sommige organisaties ontmoetingsplekken in. Dat kan een koffiebar zijn op een centrale plek in de hal waar medewerkers zelf als barista optreden.

Zulke initiatieven hebben alleen effect als werknemers daar behoefte aan hebben. Dat moet vooraf worden onderzocht wil je werkelijk kunnen aansluiten bij de voorkeuren van medewerkers. Het risico is dat je anders slechts een kleine groep bedient. Eén organisatie deed verschillende pilots voor het verhogen van de betrokkenheid middels vitaliteitsprogramma’s.

Familiebedrijf geniet meer vertrouwen 

Waar de grens ligt voor de werkgever hangt voor een groot deel ook af van de bedrijfscultuur. Een organisatie die van oorsprong een familiebedrijf is, waarin zorg voor elkaar vanzelfsprekend is, zal eerder het vertrouwen hebben van medewerkers en kan ook verder gaan in de bemoeienis zonder weerstand op te roepen.

In sectoren waarin het gemiddelde opleidingsniveau van medewerkers laag is, is de aandacht voor vitaliteit en gezondheid een stuk minder. Een individuele aanpak is daar lastiger. Dat geldt ook voor organisaties met populaties voor wie lezen en schrijven sowieso al een lastige opgave is. 

Vitaliteit draait ook om productiviteit 

In het verlengde van de valkuil dat vitaliteitsbeleid het feestje van HR kan worden, is er de valkuil dat met een aanpak van verleiden HR tot marketingmachine verwordt. Natuurlijk moet HR ideeën goed kunnen verkopen binnen de organisatie, maar het belang van vitaliteit gaat veel verder dan zorg voor het welbevinden van de medewerker. HR moet dit thema’s dus niet teveel naar zich toe trekken. 

Het gaat over productiviteit en dat is een issue voor de hele board c.q. de hele organisatie. Om de verantwoordelijkheid voor de eigen vitaliteit te verhogen kunnen processen bijvoorbeeld ook anders worden ingericht worden. Denk aan contracten voor vijf jaar, zodat werknemers alert blijven op hun persoonlijke ontwikkeling en vaker nadenken over hun duurzame inzetbaarheid c.q. vitaliteit.

Letten op sluipmoordenaars 

Investeren in vitaliteit betekent overigens ook aandacht hebben voor collectieve werkomstandigheden. Denk bijvoorbeeld aan het beheersen van de werkdruk: het verbieden van e-mailen en appen in het weekend of verplichten tot maximaal 45 minuten vergaderen aan statafels. 

Organisaties dienen vooral ook te letten op de sluipmoordenaars in traditionele werkwijzen, zoals zitten dat tegenwoordig geldt als het nieuwe roken. Kortom, vitaliteit blijkt een thema dat op veel verschillende fronten en niveaus kan en moet worden aangepakt.

dinsdag 3 december 2019permalink