Begint mobiliteitsbeleid bij de vraag of fysieke ontmoetingen nodig zijn? En is integraal beleid van een workplace manager voor de vaste en mobiele werkomgeving nodig? Daarover organiseerde SWP de Round Table 'Mobiliteit'.

Tekst: Peter Bekkering

Het rondetafelgesprek vond onlangs plaats in het kantoor van Royal HaskoningDHV in Amersfoort. Aan de hand van vier stellingen werden de deelnemers het in ieder geval eens dat bewustzijn bij organisatie en medewerkers en het bieden van slimme keuzes belangrijke elementen zijn in een goed mobiliteitsbeleid. Op bovenstaande foto staan de deelnemers van links naar rechts: Jelle Oosterhoff (Pon), Onno Willemse (Royal HaskoningDHV), Peter Soonius (Natuur & Milieu) en Jasper Steffens (Vereniging Zakelijke Rijders). Zittend van links naar rechts: Wim Kooyman (Smart WorkPlace), René Laheij (Enexis) en Ruud de Groot (Syndesmo). Zie onderin het artikel voor meer achtergronden van de deelnemers.

Stelling 1: Goed mobiliteitsbeleid begint met de fundamentele vraag of fysiek ontmoeten wel nodig is. Met name korte vergaderingen kunnen vaak prima virtueel worden afgewerkt. Dit scheelt veel reistijd en stress en beperkt de mobiliteitskosten en CO2-uitstoot.

René Laheij trapt af. Hij wijst erop dat je als organisatie allereerst moet kijken welk doel je wilt bereiken – bijvoorbeeld kostenreductie, duurzaamheid of het aantrekken van nieuw personeel – en vervolgens daarop moet baseren wat je als organisatie nodig hebt. “Bij Enexis Groep is CO2 reduceren een belangrijk doel en daarmee de basis voor ons mobiliteitsbeleid. Tegelijkertijd kan fysiek ontmoeten ook nodig zijn. In dat geval gaat het niet zo zeer om meer of minder reizen, maar om slimmer en anders te reizen.” Zelfs binnen een bedrijf kan er een verschil zijn, aldus Laheij: “We hebben enerzijds kantoormedewerkers zoals stafafdelingen en anderzijds monteurs met bedrijfsbussen, een werkplaats op wielen. Voor die laatste categorie is fysiek ontmoeten en snelheid essentieel, zeker in het landelijk gebied waarin Enexis Groep werkzaam is. Zij willen geen gedoe met laadtijd en bereik, dus is voor hen elektrisch vervoer veel minder een optie dan bij de eerste categorie.” Peter Soonius beaamt met name het belang van slimmer reizen. “Voorkom bijvoorbeeld dat monteurs eerst ‘s ochtends naar het magazijn moeten om spullen te halen.” Toch kan hij zich ook vinden in de fundamentele vraag uit de stelling: “Soms kan niet reizen namelijk het meest effectief zijn. Bovendien is – met uitzondering van transport- en vervoersbedrijven – verplaatsen altijd een middel en geen doel.”

Ingesleten patronen

Ruud de Groot is het met Laheij eens dat je als organisatie vanuit je doel moet terugredeneren naar oplossingen. Hij voegt er nog wel een dimensie aan toe: “Het gaat om bewust kiezen en ingesleten patronen doorbreken. Medewerkers stellen zich vaak niet de vraag: waarom reis ik zoals ik reis. In dat geval helpt het als een organisatie aangeeft dat ze duurzamer willen reizen en meer keuzevrijheid willen bieden. En dat een organisatie medewerkers meeneemt naar het maken van bewuste keuzes.”

Jelle Oosterhoff vindt dat vooral moet worden gekeken naar het waarom van vergaderingen en ontmoetingen. “Enerzijds ben ik het eens met De Groot, dat ingesleten dagelijks kantoorbezoek allang niet meer nodig is. Anderzijds zullen er altijd ontmoetingen en vergaderingen zijn waarbij mensen elkaar niet digitaal maar fysiek in de ogen willen kijken. Want menselijk contact blijft heel belangrijk. Je kunt zulke ontmoetingen en vergaderingen wel slimmer plannen en bijvoorbeeld alleen daarvoor naar kantoor gaan.”

Onno Willemse wijst erop dat de mensheid zich pas 30 jaar bewust is van hun impact op de planeet wat betekent dat er een groeiende urgentie is om ingesleten gebruiken te veranderen. Daarnaast ziet hij net als Oosterhoff het belang van slim plannen. “Veel locaties van afspraken zijn niet handig gekozen.”

Fysiek ontmoeten

Jasper Steffens haalt een rapport aan van TNS NIPO uit 2016 over customer engagement en klantbehoeftes in zakelijk contact. “Daaruit kwam naar voren dat elkaar fysiek ontmoeten nog altijd geldt als het meest favoriete zakelijke contactkanaal. Tegelijkertijd zul je als je naar een ander mobiliteitsbeleid wilt zowel klanten als medewerkers goed moeten ‘opvoeden’ en managen want anders verlies je ze.” Maar er komt meer bij kijken. “Veel verplaatsingen  worden niet slim gepland, bijvoorbeeld omdat geen rekening wordt gehouden met verschillen in verkeerscongestie door onder andere de substantiële groei van e-commerce. Daarnaast is er winst te behalen door slimmer om te gaan met hubs en nachtelijke last mile distributie en door big data meer in te schakelen.”

Soonius gaat even op de rem staan. “Ik hoor nog te veel argumenten om elkaar wel fysiek te ontmoeten en om het bestaande te perfectioneren. Ik vind echter dat het vertrekpunt moet zijn: kan het ook minder en in ieder geval anders?” Laheij valt Soonius bij: “Mensen moeten  bewust gemaakt worden en getriggerd worden om zich zelf de vraag te stellen of een reis wel gemaakt moet worden. Soms is de beste reis de niet gemaakte reis.”

De deelnemers vinden elkaar in het feit dat zowel organisaties als medewerkers bewuster en kritischer moeten omgaan met mobiliteit. Het kan ook creativiteit stimuleren. Een medewerker met een elektrische auto die moet laden en een beperkt bereik heeft moet beter nadenken over waar hij ‘landt’ en hoe hij zijn reis organiseert. Ook is iedereen het erover eens dat over mobiliteit op strategisch niveau moet worden nagedacht. Volgens Laheij moet daarbij niet angst leidend zijn – “we kunnen klanten verliezen” – maar kansen. “Het kan ook klanten opleveren.”

Stelling 2: De vaste en mobiele werkomgeving zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarom moet de digitalisering van het werkproces integraal worden benaderd en worden ondergebracht bij een Workplace Manager.

Volgens Willemse draait het in deze stelling in feite om de vraag waar de verantwoordelijkheid ligt om efficiënt met mobiliteit en de werklocaties om te gaan. Ligt die bij de medewerker, de baas of bij de workplace manager? Voor Willemse is het antwoord op de laatste vraag duidelijk: “Ik heb liever dat de verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker, die kritische vragen stelt en verantwoordelijk omgaat met mobiliteit dan dat ik één entiteit binnen het bedrijf verantwoordelijk maak. Het gaat er dan wel om dat je binnen het bedrijf een gezamenlijk waardenpatroon creëert.” De kunst is daarbij om het traditionele waardenpatroon waarin veel medewerkers vastzitten te doorbreken. En dat wordt er niet eenvoudiger op doordat de verantwoordelijkheid daarvoor versnipperd is over verschillende afdelingen. Willemse is het in zoverre eens met de stelling dat hij samenvoegen en integraal benaderen noodzakelijk vindt en neigt er daarbij naar om de verantwoordelijkheid voor het faciliteren van de werkplek vooral bij HR neer te leggen. Soonius benadrukt dat het bij het faciliteren van een werkplek niet meer zoals vroeger gaat om een fysieke werkplek maar om het digitaal faciliteren. “Dat betekent dat zaken als WiFi en connectiviteit belangrijk zijn.”

Integrator

De Groot was aanvankelijk enthousiast over de stelling, maar stelde zijn mening bij nadere beschouwing bij. “Het integrale sprak me aan, want het is me altijd een doorn in het oog geweest dat het bij Het Nieuwe Werken ging om Bricks, Bytes en Behaviour. Mobiliteit is namelijk een onlosmakelijk onderdeel van Het Nieuwe Werken en die komt niet in de drie B’s terug. Integraal betekent ook consequent doorvoeren. Als je mobiliteit duurzaam moet zijn, moet dat ook gelden voor de werkplek.” Voor De Groot is de functie van Workplace Manager niet alleen zaligmakend. “Het succes staat of valt veel meer met iemand die voor een bepaald beleid gaat staan. Die persoon moet wel een integrator zijn tussen de verschillende afdelingen.”

Volgens Laheij draait het erom dat een organisatie de medewerker in staat moet stellen om het werk te doen wat hij wil doen op de plek die hij wil. En die plek bevindt zich in toenemende mate niet op kantoor. “Als staf van een organisatie moet je dat gezamenlijk organiseren en ook ICT erbij betrekken. Of daarvoor een Workplace Manager nodig is is dan niet zo relevant.”

Niet-reizen-dagen

Enexis organiseert al een tijdje zogeheten Autoloze dagen. “Op onze eerste Autoloze dag was ICT onvoldoende aangehaakt. Vervolgens ging een groot deel van onze medewerkers thuiswerken en trok dat een te grote wissel op het netwerk. Je hebt elkaar dus nodig. Want toen we ICT hadden geïntegreerd werd de tweede dag een succes.”

Oosterhoff maakt een kanttekening: “Het kan niet voor alle functies. Bovendien heeft het impact op het werkplezier. Een callcentermedewerker die een vervelende klant heeft gehad kan op kantoor zijn ei kwijt, thuis niet. Wel ben ik het eens met de stelling dat er een eindverantwoordelijke moet zijn.”

Steffens merkt in de praktijk dat veel ondernemers vaak nog oude denkers zijn, die sturen op aanwezigheid omdat ze denken dat medewerkers anders niet productief zijn. “De nieuwe stijl van leidinggeven daarentegen is dat medewerkers autonoom hun dingen kunnen doen en aangesproken kunnen worden op hun output. En dat je dat als organisatie faciliteert via cloud-diensten. Zoals de 1,1 miljoen ZZP-ers al doen. Die zijn veelal beter geëquipeerd dan de gemiddelde medewerker. Bovendien blijven ook medewerkers vaak hangen in oud gedrag. Dat komt omdat ze alles wat ze doen filteren op hun oude brein-archiefsysteem. Om gedrag te kunnen veranderen moeten er eerst nieuwe neurale verbindingen in het brein ontstaan. Pas als je weet dat iets anders kan en je hebt het nieuwe ervaren kun je het oude loslaten. Andersom is kansloos.”

Laheij knikt instemmend. “Wij zien de Autoloze dagen als sociaal experiment. Medewerkers mogen dan overigens wel naar kantoor komen maar niet met de auto. En dan merk je dat ze ervaringen opdoen waardoor je nu hoort dat ‘de trein eigenlijk niet zo erg is’. En dat de elektrische fiets een prima alternatief is voor korte autoritten.”

Soonius ziet dat ook projectontwikkelaars zich steeds meer actief bezig gaan houden met mobiliteit. “Voorheen had je geluk als ze over parkeerplaatsen nadachten, laat staan over mobiliteit. Nu denken ze na over hoe op een locatie mobiliteit gefaciliteerd moet worden. En dat hoeven niet altijd parkeerplaatsen te zijn.”

Aan het eind komt Willemse nog even op de stelling terug. “Het combineren van je manier van werken met je mobiliteit moet een integraal beslisproces zijn. Tegelijkertijd zie je dat met het veranderen en het meer autonoom worden van mobiel transport het vraagstuk ook gaat meewerken aan je energietransitie. Daarom is de uitdaging niet alleen om te kijken hoe je het werkproces efficiënter kunt maken, maar ook hoe je het autonoom en elektrisch voertuig inzet in het grotere geheel van de smart city. Daartoe moeten de informatie over de verschillende mobiliteiten ook aan elkaar worden geknoopt zodat ik per dag kan zien wat de beste mobiliteitsoplossing is. Technologie kan namelijk een grote rol spelen bij hoe we onze dag plannen.”

Laheij constateert dat de overheid nu ook zijn rol pakt omdat ze zien dat overheid en markt moeten samenwerken om het mobiliteitsvraagstuk aan te pakken. “En dat vind ik een hoopvolle ontwikkeling.”

Stelling 3:  Elke medewerker moet een vast mobiliteitsbudget krijgen. Geld dat hij daarop bespaart, mag hij naar eigen inzicht besteden. Dit geldt zowel voor directie als voor de medewerkers.

Oosterhoff reageert enthousiast op stelling. “Ik ben het eens met een mobiliteitsbudget want het geeft flexibiliteit, keuzevrijheid en het promoot om na te denken over mobiliteit. Wel vind ik dat het persoonlijk moet worden uitgerekend, gebaseerd op de persoonlijke situatie op het gebied van zakelijke mobiliteit. Het nadeel van het naar eigen inzicht besteden van de besparing is dat mensen om te besparen een bepaalde zakenreis niet maken en daarmee in kunnen gaan tegen het bedrijfsbelang. Mobiliteit ondersteunt namelijk het bedrijfsbelang. Het nadeel wordt voorkomen door de toevoeging van een helder mobiliteitsbeleid en door flexibel om te gaan met het budget.  Bijvoorbeeld door het per periode vast te stellen.”

Peer group

Willemse stelt voor om bij het vaststellen van het mobiliteitsbudget te kijken naar een peer group. Daarnaast moet er gekeken worden naar de performance indicator (PI). “Budget is geen PI en kan zelfs een perverse prikkel zijn. De CO2-footprint en de productiviteit kunnen wel PI’s zijn.”

Oosterhoff voegt toe: “Kijk eens naar de manier waarop sales targets worden vastgesteld. Dat gebeurt nu nog op de traditionele manier. De bron van veel ellende ligt bijvoorbeeld ook in de manier waarop we een bonus kunnen ontvangen op basis van performance output. Als je dus gedrag wilt veranderen, moet je ook kijken naar de manier waarop je medewerkers beloont.”

Soonius wijst erop dat in deze discussie ook de levensfase een belangrijke rol speelt. “Je maakt in verschillende levensfasen verschillende keuzes op mobiliteitsgebied. Eigenlijk is een vast budget ‘oud denken’, want het gaat erom waar je behoefte aan hebt in een bepaalde fase. In de loop der jaren is bovendien de auto een arbeidsvoorwaarde geworden en daar moeten we vanaf. We moeten niet meer een auto faciliteren, maar een werkplek. Een budget kan dan bestaan uit bijvoorbeeld een OV-jaarkaart, een toegangspas voor de HNK’s in Nederland en een internetabonnement.”

Competitie

Bij Enexis Groep is bewust niet gekozen voor een mobiliteitsbudget, vertelt Laheij. “Allereerst omdat ‘one size fits all’ niet meer past. We hebben bovendien uiteenlopende groepen medewerkers. Diehards die een auto willen of moeten hebben, maar ook collega’s die gaan voor duurzaamheid en die bij ons willen werken om de energietransitie te stimuleren. Wij zetten veel meer in op competitie. Hoeveel CO2-uitstoot veroorzaak jij en hoe verhoudt zich dat tot je omgeving en je peer group. Daardoor ontstaat een drang om niet onderaan te willen eindigen. Bovendien zie je het effect van voorbeeldgedrag. Medewerkers doen mee omdat ze zien dat hun omgeving meedoet. Gamification kortom in optima forma. Daarnaast hebben we een maximum leasebedrag dat hoger wordt als de medewerker elektrisch rijdt. En we koppelen de hoogte van de eigen bijdrage aan de CO2-uitstoot.”

Nationale Zakenauto Onderzoek

Steffens haalt het Nationale Zakenauto Onderzoek aan. Hij signaleert daarin een aantal, zoals hij het noemt, enge dingen: “Medewerkers zijn in bepaalde gevallen door organisaties geadviseerd te kiezen voor een mobiliteitsbudget en private lease. Nu blijkt echter dat ze met een private lease contract een veel minder hoge hypotheek kunnen krijgen. We zien als VZR dat de beperkte woningvoorraad tegen acceptabele prijzen in randstedelijke gebieden, gekoppeld aan een lager mogelijk leenbedrag door private lease, medewerkers tegenhoudt om dichter bij hun werk te gaan wonen.” Steffens vindt dat verschillende stakeholders - overheid, bedrijven, consumentenorganisaties - medewerkers hierover goed moeten informeren. “En natuurlijk leasemaatschappijen. Die hebben namelijk nu met private lease een compleet nieuwe doelgroep gekregen.”

De Groot vindt dat het accent niet op geld moet liggen. “Waarom faciliteert een werkgever niet vervoer met Mobility as a Service (MaaS)? Dan is het mobiliteitsbudget niet meer nodig. En als je vervolgens ook nog een werkplek dichtbij faciliteert middels een MaaS-achtig platform dan hoef je ook niet meer zo ver te reizen. Bij MaaS horen overigens ook mobiliteitshubs, zeker in grote steden. Die je vervolgens kunt combineren met werkplekhubs. En tenslotte kun je goed gedrag ook belonen  door een fiscaal voordeel terug te laten vloeien naar de medewerker.”

Stelling 4: Elk nieuw of verlengd zakelijke lease-auto-contract bevat een clausule waarin wordt vastgelegd dat woon-/werkverkeer van maximaal 10 kilometer niet met de lease-auto mag worden uitgevoerd.

De deelnemers zijn het er vrijwel unaniem over eens dat verbieden niet de juiste weg is en kiezen liever voor flexibiliteit bieden, zodat een medewerker afhankelijk van de situatie een keuze kan maken. Oosterhoff komt nog met een andere suggestie: “Stimuleer fit-programma’s! Door op kantoor mooie doucheruimtes in te richten met bijbehorende faciliteiten zoals lockers.” Soonius komt nog met een andere oplossing: “Verbied het gebruik van de lease-auto voor woon-/werkverkeer van maximaal 10 kilometer niet, maar vergoed de kosten ook niet. Want verbieden leidt er vaak toe dat er een tweede auto komt voor privégebruik. De medewerker rijdt dan zakelijk schoon en privé niet. Ik ben het daarmee met Oosterhoff eens dat je goed moet nadenken over de prikkels.”

Leven inrichten

Volgens Willemse draait het bij mobiliteit niet alleen om je werk maar ook hoe je je leven inricht. “Ze zijn namelijk niet los te zien. Want een auto wordt op een werkdag bijvoorbeeld ook gebruikt om kinderen naar school te brengen.”

Steffens is het ook niet eens met de stelling: “Ik vind het onverstandig, want je moet keuzevrijheid bieden. Wel moet je door belonen in plaats van bestraffen slimme keuzes stimuleren. Zo trekken we als VZR ook samen op met partijen die multimodaal vervoer propageren.”

Laheij ziet verbieden als laatste redmiddel, maar tekent er ogenblikkelijk bij aan dat het ook betekent dat de rest van het mobiliteitsbeleid heeft gefaald. De Groot maakt een radicalere keuze: “Schaf de lease-auto af en kijk opnieuw naar het vraagstuk. En daarin kan MaaS - ik noemde het al eerder - een rol spelen.” Willemse denkt nog verder: “Als alle bedrijven samen auto’s bij hubs in de stad zouden dumpen voor gezamenlijk gebruik ben je er ook. Medewerkers reserveren dan een auto en laten hem na gebruik elders weer achter. De witte fietsen van de provo’s van een halve eeuw geleden. Ik zou er veel voor over hebben als het zo geregeld zou kunnen worden. Bij deze roep ik bedrijven op om samen te werken om te komen tot een alternatief voor de lease-auto. Mobiele kantoren en auto delen kunnen onderdeel van zo’n alternatief zijn. Ga kortom een concept faciliteren in plaats van een lease-auto.”

Steffens ziet daarbij een duidelijke rol voor de overheid. “Met name fiscaliteit zit veel van deze initiatieven in de weg. Momenteel zijn we als Mobiliteitsalliantie aan het kijken naar een praktijkproef onder leden van VZR met kastjes in de auto. De fiscus is best een beperkende factor bij kleinschalige tests. Dat voorspelt weinig goeds voor MaaS. Dat op de juiste manier uitrollen wordt nog een hele opgave.” Hij noemt nog een voorbeeld. “TNO faciliteert nu voor I+W een praktijktest met Advanced Driver Assisted Systems (ADAS). Vanuit goed werkgeverschap scheelt het bedrijven een bak met geld omdat medewerkers minder ongelukken krijgen en het bedrijf lagere ziektekosten heeft. Bovendien leidt het tot minder CO2-uitstoot vanwege minder congestie. De Belastingdienst kent geen regelgeving om praktijkonderzoek van ander ministeries te faciliteren. Je ziet dus dat de fiscale regelgeving achterloopt op de ontwikkelingen om mobiliteit in proeftuinen slimmer te maken.

De deelnemers

Jelle Oosterhoff is mobility consultant bij Pon Business Mobility, de nieuwe naam van Pon Fleetsales. Pon is sinds zes jaar bezig met een transitie van het leveren van auto’s naar het leveren van mobiliteit. De grootste uitdaging daarbij is het veranderen van de oude mindset: medewerkers die soms al decennialang in dienst zijn moeten leren denken vanuit de customer journey van de gebruiker terwijl ze gewend waren te denken aan zaken als lederen bekleding, automatische ramen en metallic lak. Mobiliteit is voor Oosterhoff: “Vrijheid, flexibiliteit en eigen keuzes maken op het moment dat het mij schikt, het liefst op een digitale manier.”

Peter Soonius is senior projectleider zakelijke mobiliteit bij Natuur & Milieu. Hij werkte zelf jarenlang in de leasewereld en ontleent daaraan ook zijn persoonlijke drive. Zo’n tien jaar geleden werkte namens de leasemaatschappij aan de auto van de toekomst, samen met de drie TU’s en Natuur & Milieu. “Sindsdien ben ik ervan overtuigd dat het anders moet. We moeten de geesten daarvoor rijp maken. Daarbij moeten we er wel op letten dat we de goede dingen doen. Mijn credo is: verduurzamen loont, in alleopzichten.”

Ruud de Groot is partner bij Syndesmo, een adviesbureau gespecialiseerd in mobiliteit. Daarbij wordt er integraal naar gekeken. “In het dagelijks leven van een medewerker draait het om meer dan mobiliteit. Gedrag is daarbij misschien wel het belangrijkste. Daarom is er bij organisaties een belangrijke rol weggelegd voor HR. Persoonlijk vind ik dat mobiliteit vooral leuk moet zijn. Het moet niet bijdragen aan stress maar aan werkgeluk.”

Onno Willemse is als global business director binnen RoyalHaskoningDHV verantwoordelijk voor Smart and Healthy Workenvironments. Hij ziet de werkomgeving veel verder gaan dan alleen het kantoor. Daarom is Royal HaskoningDHV bezig met een transitie naar digitale services. Mobiliteit speelt een centrale rol volgens Willemse omdat de werkdag begint met het zetten van de wekker. In het faciliteren van de reis is nog veel winst te halen. “Autorijden is niet meer efficiënt. Mijn droom is dat mijn vergaderkamer ’s ochtends loskoppelt van mijn huis, me naar mijn eerste bestemming brengt, waar mijn collega aanklikt, evenals een ontbijtkarretje. Vervolgens vindt een vergadering plaats waarbij nog meer karretjes aanklikken. ’s Avonds haalt een ‘gymcar’ me op, waarin ik mijn oefeningen kan doen. Thuis hoef ik dan nog slechts te douchen en te eten. In die droom staat mobiliteit voor genot en fun, het liefst gefaciliteerd.”

René Laheij is manager facility management en vastgoed bijEnexis Groep.  Om een duurzame energievoorziening te realiseren, zet netbeheerder Enexis (onderdeel van Enexis Groep) zich in voor excellent netbeheer en het versnellen van de energietransitie. Onder andere door het energienetwerk gereed te maken voor de aansluiting van zonnepanelen en windmolenparken. Zijn persoonlijke drive is het medewerkers in staat stellen hun werk goed te doen, ook op het gebied van mobiliteit. Bij de gedragsverandering die bij mobiliteit van medewerkers gevraagd wordt, draait het volgens Laheij erom dat ze zich ervan bewust zijn waarom iets moet veranderen.

Jasper Steffens is ondernemer en bestuurslid bij de Vereniging Zakelijke Rijders. De vereniging heeft bijna 30.000 leden en vertegenwoordigt 1,1 miljoen zakelijke automobilisten, waarvan 700.000 met een leaseauto en 400.000 voor 19 cent per kilometer. De VZR is partner binnen de Mobiliteitsalliantie, de ronde tafel waar de toekomstige mobiliteit wordt bepaald. De VZR vindt het vooral belangrijk om mobiliteit slimmer te maken. Steffens: “Er zit teveel ingesleten gedrag in onze verplaatsingen.”

 

donderdag 5 juli 2018permalink