Waarom versimpelen we zoveel complexe veranderingen in organisaties of doen we ze mooier voor dan ze zijn? Dat vraagt Aniek Janssen van Smart WorkPlace partner TwynstraGudde zich af in onderstaande blog.

De Coronacrisis heeft ons de afgelopen weken laten zien hoe complex, weerbarstig en rijk veranderprocessen eigenlijk zijn. Veranderingen zijn vaak ongrijpbaar, onverwacht en ze stellen je gewoontes, aannames en routines ter discussie. Wat werkte hoort niet meer en wat hoort werkt niet meer. Het rekt je denken op, de manier waarop je naar de wereld kijkt. Het vraagt nieuw en ander gedrag. Dat is ongemakkelijk en lang niet altijd leuk. Dat geldt niet alleen voor veranderingen in tijden van crisis. Ook in organisaties moeten we oog hebben voor de complexiteit en weerbarstigheid van veranderprocessen. Dat doen we echter lang niet altijd. Hoe komt het dat we zoveel complexe veranderingen in organisaties versimpelen of mooier voor doen dan ze zijn?

Volgens Weick (1969) zijn we geneigd ingewikkeld te doen over onderwerpen waar we verstand van hebben: onderwerpen die redelijk definieerbaar, grijpbaar, maakbaar zijn. Maar dat we juist te simpel doen over onderwerpen die lastig te doorgronden zijn, want daar staan we met lege handen. Volgens mij geldt dat ook voor gepland veranderen in organisaties. We zijn geneigd om verandertrajecten te vereenvoudigen, omdat ze vaak ongrijpbaar en meervoudig zijn. We kunnen het ongemak van het niet weten, of niet precies begrijpen niet verdragen.

Veranderen is verdragen

Verandertrajecten die vooral leuk moeten zijn, veilig moeten blijven, conflictvrij en in goede sfeer moeten plaatsvinden, zijn veroordeeld tot oppervlakkigheid. Het is onrealistisch om te denken dat je als organisatie duurzaam kunt veranderen zonder dat dit gepaard gaat met spanning of ongemak. We hebben het allemaal de afgelopen tijd ervaren: je gedrag veranderen is niet eenvoudig en onbewust val je vaak terug in oude patronen. Al schudden we al twee maanden geen handen meer, ik steek nog steeds mijn hand uit als ik iemand voor het eerst ontmoet. Niet omdat het ik niet wíl veranderen, maar omdat het een diep ingesleten patroon is. Enigszins beschaamd, lachend en met rode wangen trek in een dergelijke situatie mijn hand nu terug. Keleman (1974) spreekt van little dying, waarbij je moet loslaten waaraan je gehecht bent geraakt. Hoe geef je iets wat wezenlijk en verloren is gegaan betekenis in de nieuwe realiteit? Leren omgaan met het ongemak dat hiermee gepaard gaat en dat ongemak verdragen is een essentieel onderdeel van veranderen.

Veel verandertrajecten in organisaties gaan voortvarend van start, maar wanneer er (teveel) ongemak ontstaat worden veranderambities afgezwakt, het traject herijkt of soms wordt zelfs de stekker er helemaal uitgetrokken. Natuurlijk is het goed om, op basis van voortschrijdend inzicht, een verandertraject gaandeweg bij te stellen als dat nodig blijkt. Maar alleen het vermijden van ongemak mag daar niet de aanleiding toe zijn.

De werking van ons brein

Neurowetenschappers stellen dat dit te maken heeft met de wijze waarop ons brein omgaat met veranderingen. Daar werken ten tijde van verandering twee soorten processen tegen elkaar in. Enerzijds maken we bewuste plannen ‘als ik iemand ontmoet, mag ik geen handen meer schudden’. Maar anderzijds is ons brein primair ingericht op de volautomatische herhaling van gedrag dat ‘werkt’ en weinig moeite kost: gewoontegedrag. Psychologen zeggen ook wel: ons brein streeft naar ‘cognitief gemak’: het is gericht op voldoende bereiken met weinig moeite. Daarnaast hebben wij mensen bij gedragsverandering de sterke neiging om pijn, ongemak en verlies te vermijden. Dit belemmert in veel gevallen onze motivatie om te leren, experimenteren én verandering te realiseren. ‘Fouten maken mag’, klinkt natuurlijk heel mooi als één van de nieuwe kernwaarden, maar diep in ons brein klinkt een oeroude, angstige stem die waarschuwt: ‘Fouten maken is fout. Niet doen!’

Het gevolg van deze werking in ons brein is dat we bij veel verandertrajecten geneigd zijn om het ongemak dat ontstaat snel op te lossen of te vermijden. We gaan opzoek naar de quick fix, we stoppen ermee of we zeggen ‘ja’ maar we doen ‘nee’. Dan lijkt het ongemak weg en opgelost. Daarmee is het misschien tijdelijk verdwenen, maar het ongemak zelf is nog niet onderzocht. De oorzaak ervan is nog niet geduid, de winst en verlies is niet geanalyseerd. In een nieuw (herijkt) verandertraject waarbij een soortgelijke ongemakkelijk situatie zich opnieuw zal voordoen, is het een logische consequentie dat je in hetzelfde cirkeltje zal bewegen. Duurzame verandering blijft uit.

Hoe kun je als veranderaar de organisatie laten leren van het ongemak?

Allereerst is het belangrijk dat je als veranderaar zorgdraagt voor realistische verwachtingen ten aanzien van het verandertraject. Maak geen beloftes die je niet waar kunt maken. Een verandertraject dat alleen leuk is, conflictvrij en uitsluitend in een goede sfeer plaatsvindt is een wassen neus. Schets een realistisch beeld, dat er naast de mooie nieuwe inzichten óók spanning en ongemak zal ontstaan. Dat je vooraf niet alles kunt overzien en dat er altijd onverwachte dingen zullen gebeuren, dat hoort erbij. Laat zien in welke vormen het ongemak zich kan aandienen en maak afspraken over hoe je in het verandertraject omgaat met de spanningen, ongemak en onzekerheid. Hoe zorgen we dat we het verandertraject hierdoor niet laten stagneren? Zo maak je het ongemak en de onzekerheid, voordat het zich aandient, al bespreekbaar.

Het vooraf bespreekbaar maken is een belangrijke stap, maar vaak niet voldoende om als organisatie het ongemak in verandertrajecten te hanteren. Als veranderaar heb je ook een belangrijke rol in het faciliteren van het gesprek en duiden van ongemak gedurende het verandertraject. Het gaat er daarbij vooral om dat je het ongemak er even laat zijn, het bespreekbaar maakt én dat je, samen met de organisatie, onderzoekt welke informatie het ongemak bevat. Met dit bewustzijn leer je de organisatie om oké te zijn met de eigen ongemakken, spanningen en twijfel die altijd gepaard gaan met verandering. Dat inzicht verhindert niet dat zij nog eens ongemak zullen ervaren (in dit traject of een volgende) en maakt de pijn daarvan ook niet minder. Maar het voorkomt de reflex om niet in allerlei acties te schieten en daarmee (onbewust) het oude overeind te houden en het nieuwe in de kiem te smoren.

Gidsen door het ongemak

In mijn beleving is het wenselijk om zoveel mogelijk de verantwoordelijkheid voor het veranderproces, en dus ook het verdragen van het ongemak, daar te laten waar het hoort. In de organisatie, bij de opdrachtgever en betrokkenen. En hen gedeeld eigenaar te laten zijn van de verandering, de onzekerheid en het ongemak dat daarmee gepaard gaat.

Veranderen en verdragen wordt daarmee, in een continu veranderende wereld, een onderdeel van ieders vak. Dat vak leer je, door een gidsende veranderaar in je organisatie te hebben die helpt om, samen mét betrokkenen, te onderzoeken en te reflecteren. Om de ingewikkelde praktijk van veranderen, die altijd rijker is dan de theorie(!) betekenis te geven en daar zorgvuldig op te reflecteren. Veranderen staat dan niet meer op zichzelf, maar is vervlochten met het primaire proces. Betrokkenen kunnen de verandering mee helpen vormgeven in de richting waar hun (dagelijkse) vraagstukken om vragen. Daarmee zal het verandervermogen in de organisatie groeien. En hoe meer het verandervermogen groeit, hoe duurzamer de verandering is.

Als het verandervermogen van een organisatie groeit, betekent dat ook een aanzienlijke verbreding van het begrip ‘veranderaar’. Als de term veranderaar zich niet beperkt tot één stukje van het verandertraject, als het verweven is met het primaire proces, als ze zowel op de werkvloer als in het management kunnen zitten, dan zijn ze overal te vinden. Dat betekent dat verandering dus steeds meer, door allerlei mensen samen, tot goed einde gebracht moet worden. Dat komt de meervoudigheid, kwaliteit en het draagvlak van de verandering alleen maar ten goede. Bovendien past het helemaal in de trend en ontwikkelingen van deze tijd, waarbij het slim gebruik maken van collectieve intelligentie steeds meer gemeengoed wordt.

Tot slot

Als veranderkundige wil ik daarbij ook een kanttekening plaatsen. Vanuit de passie voor het vak veranderkunde is het een mooie ontwikkeling dat steeds meer mensen zich met dit prachtige vak bezighouden en zich daarin bekwamen. Dat komt de kwaliteit ten goede. Anderzijds kan verbreding ervoor zorgen dat ook het ontwerpen en begeleiden van een veranderprocessen op het bordje komt te liggen van direct betrokken “veranderaars”. Het begrijpen en doorgronden van patronen in een organisatie waar je zelf onderdeel van uitmaakt is uiterst complex. Dat geldt eveneens, zo niet nog meer, voor het gidsen van een organisatie in tijden van ongemak. Het is een kunde en een kunst om de ingewikkelde praktijk van veranderen betekenis te geven en daar zorgvuldig op te reflecteren. Dat betekent niet dat je de verantwoordelijkheid voor de verandering moet uitbesteden aan een veranderaar, maar laat je als organisatie gidsen. Door een veranderaar die de verantwoordelijkheid laat waar hij hoort. Een veranderaar die het prachtige, complexe en weerbarstige vak verstaat. Ga samen met hem of haar het ongemak aan en durf samen te verdragen. Alleen zo vergroot je duurzaam het verandervermogen van je organisatie.

Dit is deel vijf uit een serie van vijf blogs. Lees ook de eerste vier blogs in deze reeks: 

• Blog 1: Ons collectieve verandervermogen en gepland veranderen
• Blog 2: Hoe krijg je veranderprocessen de goede kant opgestuurd?
• Blog 3: Samenwerken bij complexe veranderprocessen
• Blog 4: Wees helder over taken en verantwoordelijkheden bij gepland veranderen

donderdag 28 mei 2020permalink