Hoe voorkom je verantwoordingscultuur tijdens het thuiswerken? Dat legt corporate antropoloog Arne Stoffer van Next Changemakers en de Academie voor Organisatiecultuur uit.

“Sorry ik was even de hond uitlaten”, “Ik ben er zo niet want ik moet echt even een boodschap doen”. Nu veel Nederlanders thuiswerken, zien we elkaar minder. Maar we merken wel de behoefte om collega’s vaker te laten weten wát we doen. Waar komt die verantwoordingsbehoefte vandaan en is dat wel onderdeel van een gezonde werkcultuur? Corporate antropoloog Arne Stoffer denkt met ons mee.

“De veranderingen door corona zorgen voor een situatie die niemand bekend is”, legt Stoffer uit. Hij is corporate antropoloog bij de Academie voor Organisatiecultuur en oprichter van NEXT Changemakers, waar hij organisaties en professionals begeleidt bij transformatieprocessen. “Je voelt de onrust overal. En dat is niet voor niks. In de antropologie spreken we over liminaliteit. De overgangsfase bij verandering, waarin oude vormen en gebruiken al weg zijn, maar er nog niet iets nieuws voor in de plaats is. Die fase leidt bij veel mensen tot psychische en lichamelijke klachten. Helemaal omdat je ook niet weet wanneer ‘het nieuwe’ eindelijk vorm krijgt.”

Verantwoorden naar je baas, of naar je ouders?

In zo’n onbekende situatie schakelen mensen vaak onbewust over op een soort automatische piloot, ook wel scriptmatig gedrag genoemd. Ze grijpen naar gewoontes en gebruiken die ze vroeger als kind hebben aangeleerd of gezien. Stoffer: “Misschien moesten ze als kind vaak uitleggen wat ze gingen doen of was het normaal om altijd even om toestemming te vragen. In dat geval kunnen ze in een onbekende situatie onbewust terugvallen op dit gedrag. Gedrag dat hen ooit hielp om met bepaalde situaties om te gaan, maar nu niet per se helpend is.” Een medewerker met deze neiging kan collega’s het gevoel geven dat jezelf uitleggen de norm is. Individuele coaching kan dan een goede route zijn, vertelt Stoffer. “In gesprek verken je samen waarom en aan wie er eigenlijk toestemming wordt gevraagd – aan je leidinggevende? Of onbewust aan een ouder? – en of dat gedrag eigenlijk wel welkom is in de werksituatie.”

Niet naakt naar een zakelijke afspraak

Cultuur speelt ook een grote rol in of medewerkers veel naar verantwoording neigen in deze onbekende situatie. Misschien heerst er gewenst of ongewenst een sterke controlecultuur in je organisatie, zoals in organisaties waarin collega’s elkaar afrekenen op resultaten. Maar het kan ook gaan om een gebrek aan passende culturele regels. Stoffer: “Dankzij cultuur hoeven we niet elke dag opnieuw honderden kleine keuzes te maken. Dat zorgt ervoor dat we mentaal gezond blijven en hersencapaciteit overhouden om ons leven te leven. Waarschijnlijk overweeg je nooit om niks aan te trekken naar een zakelijke afspraak, maar in Papua Nieuw Guinea zijn er nog steeds mannen die een peniskoker verkiezen boven westerse kleding. Dat wij kleding aantrekken is iets wat inmiddels normaal en natuurlijk voelt, maar geheel cultureel bepaald is. En zo zijn er veel gedragingen op de kantoorvloer waarbij je niet steeds opnieuw hoeft na te denken over wat die betekenen, omdat ze cultureel bepaald zijn.” Stoffer vertelt dat veel van de organisatiecultuur die wás, gestoeld is op fysiek bij elkaar zijn. Op kantoor zie je elkaar aan het werk en als iemand bij zijn laptop wegloopt, weet je: toilet, lunch, even koffie halen of kletsen met een collega. Je denkt in ieder geval niet dat die persoon direct zijn werk verzaakt. Maar thuis is de laptop de vervanger van de fysieke kantoorruimte en kan niet achter je laptop zitten, voelen als afwezig zijn. “Als gebruiken ineens anders worden,” verklaart Stoffer, “is er nieuwe cultuur nodig.”

Zonder nieuwe rituelen, geen passende cultuur

Stoffer klinkt bezorgd en vastberaden als hij benadrukt dat je het eigenlijk niet kunt maken om medewerkers de volledige vrijheid te geven. Geen ‘ze vinden hun weg wel’. “De situatie is al zo stressvol. Je moet expliciet een nieuwe cultuur bouwen en regels met elkaar maken. Afspraken maken over nieuwe rituelen en gedrag. Véél meer dan organisaties nu doen.” Hij noemt een aantal voorbeelden: “Organiseer bijvoorbeeld elke ochtend een check-in, zodat collega’s elkaar zien. Zorg dat nieuwe mensen zich welkom voelen met een vaste mentor, die buiten met ze gaat wandelen. Laat eten bezorgen als je meetings rond lunch hebt die langer dan een uur duren. En spreek met je meest invloedrijke medewerkers af dat ze een meeting om half zes afkappen vanuit de regel dat overwerken niet de norm is. Creëer een nieuwe cultuur die past bij de nieuwe situatie en maak hier afspraken over door deze nieuwe rituelen expliciet te benoemen.”

Nieuwe afspraken als een soort hek om de tuin

“HR is nu een vitaal beroep met een belangrijke rol in de mentale gezondheid van mensen,” pleit Stoffer. “Die professionals kunnen met nieuwe rituelen rust en ritme in de dag brengen. Het voelt misschien tegen intuïtief om mensen niet de volledige vrijheid te geven in deze uitzonderlijke situatie, maar het is echt nodig. Juist als je wil dat je medewerkers meer eigen regie pakken.” Voor die eigen regie heeft Stoffer een mooie metafoor voor, vanuit wetenschappelijke experimenten: “Stel, je wilt dat jonge kinderen meer buitenspelen en de wereld ontdekken. In een tuin zonder hek, is de vrijheid te groot en zijn er te veel keuzes: de kinderen blijven dan dicht bij de deur. Maar als je een hek om de tuin zet neemt de stress af en durven ze in de tuin te spelen en die ruimte te ontdekken. Zonder hek vraag je te veel van je medewerkers in deze spannende tijd. Neem als werkgever verantwoordelijkheid en biedt zekerheid om te voorkomen dat mensen terugvallen op jeugdgedrag dat niet bij de situatie past.”

woensdag 9 december 2020permalink