Hoe ziet de langetermijnstrategie voor hybride werken eruit? Smart WorkPlace partner TwynstraGudde interviewde professionals bij zes profit- en non-profit organisaties. Bas Drijfhout schreef er een blog over.

Post-corona ziet het kantoor er anders uit dan voorheen. Hybride werken heeft de toekomst. Maar hoe moet dat? De coronapandemie was een leerschool voor een andere manier van werken. Welke nieuwe inzichten heeft de afgelopen periode opgeleverd? We vroegen het aan facilitair managers van een aantal grote organisaties. 

De rode draad: blijf experimenteren met interventies in de werkomgeving, heb lef en stel jezelf constant de vraag of jouw visie daadwerkelijk bijdraagt aan de organisatiedoelen en behoeften van de medewerkers. We zetten zes inzichten voor een langetermijnstrategie op een rij.

1 Bij werken op afstand, moet je tevredenheid systematisch meten

De professionals die wij hebben gesproken, letten meer dan voorheen op de tevredenheid onder de medewerkers. Door werken op afstand wordt ook de spreekwoordelijke afstand tussen medewerkers en de organisatie groter. Collega’s kunnen elkaar minder vaak in de ogen kijken om gewoon eens te vragen: ‘Hoe gaat het met je?’. We zien dat organisaties tijdens de coronacrisis nieuwe instrumenten hebben ontwikkeld om tevredenheid systematisch te meten. Bijvoorbeeld met pulse-metingen, aanpasbare korte vragenlijsten die frequent worden ingezet. Wie met regelmaat de vinger aan de pols houdt, heeft ook de mogelijkheid om snel bij te sturen waar dat nodig is. Organisaties lijken zich meer dan voorheen bewust hoe belangrijk het welzijn van medewerkers is. Ook voor een permanente vorm van hybride werken is dat een waardevol inzicht.

2 Pilots geven inzichten in wat bij jouw organisatie past

Ondanks (of dankzij) de lockdowns en het thuiswerkadvies hebben verschillende organisaties pilots uitgevoerd om te experimenteren met andere manieren van werken. Om gemakkelijker digitaal te werken is er bijvoorbeeld geëxperimenteerd met middelen als Miro. Ook hebben enkele organisaties pilots gedaan met verschillende kantooropstellingen. Bijvoorbeeld met activiteit-gerelateerd werken met zones voor concentratie en voor hybride vergaderen in grote en kleine groepen. Door een pilotgroep en een controlegroep (de thuisblijvers) na afloop te enquêteren krijg je een onderbouwd inzicht in wat mensen in jouw organisatie prettig vinden. Om een strategie voor hybride werken te ontwikkelen die past bij de organisatiedoelstellingen én de behoefte van de medewerkers, zijn gerichte pilots onmisbaar.

3 Goede thuiswerkvoorzieningen horen erbij

Nagenoeg alle organisaties die we hebben gesproken, voeren actief beleid op de thuiswerkplek. De organisaties voelen zich verantwoordelijk voor het leveren van goede voorzieningen zoals een ergonomische stoel, een instelbaar bureau en de juiste IT-middelen.

Organisaties komen met een ‘werkplekcheck’ waarbij medewerkers in een applicatie kunnen invullen hoe zij thuis werken. Voldoet de werkplek niet, dan biedt een werkplekcoach hulp. Het valt daarbij wel op dat de werkplekcheck zich vooral richt op functionele aspecten. Minder op esthetische aspecten: hoe representeren de medewerkers hun organisatie in MS-teams? Voldoet de thuiswerkplek aan dezelfde huisstijleisen als de werkplek op kantoor? Als hybride werken inderdaad vaste vormen krijgt, moet de thuiswerkplek aandacht krijgen van facilitair managers. Ook al verschilt het per organisatie hoever je daarin kunt gaan.

4 Een goede overlegstructuur helpt facilitairmanagers

In iedere organisatie is tijdens de coronapandemie een overlegstructuur ontstaan om werkplekmaatregelen voor te bereiden. Vaak in de vorm van een werkgroep, een denktank of een taskforce. Het zijn groepen met facilitaire collega’s en eindgebruikers met een specifieke opdracht: wat is de impact van corona op de werkplek?

Door de brede samenstelling en de afgebakende opdracht waren deze groepen bijzonder productief. Soms ging het om maatregelen voor de korte termijn. Andere groepen zijn aan de slag gegaan met strategische vraagstukken rond hybride werken. De groepen zijn cruciaal. Ze helpen facilitair managers om slimme, gedragen beslissingen te nemen. De mensen in die groepen horen veel en krijgen veel mee in de wandelgangen.

Voor een langetermijnstrategie op het vlak van hybride werken is zo’n structuur evenzeer cruciaal. Ondanks dat een integrale aanpak vanuit FM met ICT en HR en Communicatie meerwaarde heeft, ervaren de professionals dat de samenwerking in de opstartfase ook vertragend kan werken. Dat komt omdat samen met het management wordt gezocht naar de juiste werkende oplossingen.

5 Verandering en draagvlak zijn onlosmakelijk verbonden

De maatregelen tijdens corona waren voor iedereen zeer ingrijpend. Leidinggevenden op alle niveaus en facilitair managers waren daardoor misschien meer dan ooit doordrongen van het belang van draagvlak.

De professionals die wij hebben gesproken, wijzen in dit verband op de waarde van een goed onderbouwde visie, waarbij de medewerkers voldoende zijn gehoord. Ook een strategie van hybride werken heeft voor iedereen ingrijpende consequenties. Het is daarom essentieel dat de medewerkers er vooral ook zelf de toegevoegde waarde van inzien. Het vertrouwen dat directie en management hierin hebben en de manier waarop zij dat vertrouwen uitdragen naar medewerkers, is cruciaal.

6 Hybride werken vraagt om duidelijke samenwerkafspraken

Onder druk van de coronamaatregelen zijn binnen en tussen teams nieuwe samenwerkafspraken gemaakt en zijn bestaande afspraken opnieuw geëxpliciteerd. Zo zijn er afspraken gemaakt over welke dagen teamleden naar kantoor gaan, wanneer en hoe overleg plaatsvindt en hoe het werk wordt ingevuld en kennis wordt gedeeld.

De best practices om prettig en productief samen te werken, zijn in kaart gebracht. Bij hybride werken zijn samenwerkingsafspraken cruciaal. Ook wat dat betreft was de pressure cooker van de coronacrisis een goede leerschool. Als hybride werken de norm wordt, bepalen medewerkers situationeel op welke manier zij het beste kunnen werken. De samenwerking, persoonlijke ontwikkeling, het leveren van kwaliteit en de vitaliteit van medewerkers wordt daarbij afgewogen.

Over de gesprekken

We hebben deze inzichten opgehaald in gesprekken met facilitaire- en HR-professionals in profit- en non-profitorganisaties. Tijdens de eerste lockdown in het voorjaar van 2020 hebben we hen gevraagd hoe zij zich voorbereidden op het 1,5 meter kantoor. Ruim anderhalf jaar later hebben we gevraagd naar ervaringen en geleerde lessen. Hoe denkt men na over een strategie voor de lange termijn? Huisvesting staat sinds de crisis hoog op de agenda. Dat geeft professionals armslag om de samenwerking en het huisvestingsbeleid onder de loep te nemen. Wij danken professionals bij Achmea, A.S.R. Alliander, Gemeente Deventer, Gemeente Haarlem, PwC en Vattenfall voor de bijdrage aan dit artikel.

dinsdag 26 april 2022permalink